“經營”與“管理”的分別是什麽?它們是什麽樣的（de）關係?這是很（hěn）多企（qǐ）業家和經理人並不太清楚，但卻是工作中不得不麵對的最（zuì）基本的問題。
而忽視這個問題帶來的後果是非常嚴重的。
看看我們（men）周圍，很多企業紅火幾年就倒下了，很多企業出現了大（dà）起大落，很（hěn）多企業（yè）遇（yù）到（dào）了成（chéng）長的極限，也有一些（xiē）企業出現了失控甚（shèn）至腐敗。所以我們有必要認真地探討一下“經營與管理（lǐ）”的關係問題。
一（yī）般來說，經營關注的（de）問題（tí）是如何把業務(business)做（zuò）起來，通過什麽樣的運營模式來服務於哪些市場、客戶、如何才能在競爭中脫穎而出等等。
而管理關注的在做業（yè）務的過程中如何更有效、更（gèng）穩（wěn）健、更持（chí）久，所以管理(management)涉（shè）及企業運營的各個方麵，如：成本控製管理、產品創新管理、人力資源管理、企業戰略（luè）管理等等。
我打一個比方：經營的好壞就（jiù）如同看（kàn）一個人是否有錢，而管理（lǐ）的（de）好壞（huài）就如同看一（yī）個人是否健（jiàn）康。有多少人願意為了有錢而（ér）犧牲掉健康，甚至生（shēng）命（mìng）?反（fǎn）過來說（shuō），也沒有（yǒu）多少（shǎo）人認為隻刃行了（le）—沒有錢的日子也照樣不好過。所以“錢”與“健康”兩者缺（quē）一（yī）不可的。同理，我們隻要把這裏的“人”換成“企業” 就不難理解了。企業經營搞好了，可以很健康。所以“經營”與“管理”兩者必須相輔相（xiàng）成，不（bú）能隻顧一個方麵，必須同步前（qián）進。
“經營”光環的極限
中小企業在高速成（chéng）長期把工作重（chóng）點入在經營(業務)上是無可非（fēi）議的。甚至是最（zuì）佳選擇。因為任何企業首（shǒu）先要過（guò）生存（cún）關，隻在生存問題解決了，企業不再為（wéi）能否保住自己的飯（fàn）碗擔心了，才有可能沿（yán）著“金字塔”向上走，追求更高境界的成功。那麽，如果企業的生（shēng）存問題解決了，接下（xià）來應當把精力放（fàng）哪（nǎ）裏呢?如果繼續放在經營上，企業的業績也（yě）許會不斷攀升，企業成長的速度會更快，但是問題也會越（yuè）積越多，就可能出現管理滯後帶來的（de）諸多問（wèn）題，如：優秀人才流失、銷售腐敗、采購腐敗（bài）、人浮（fú）於事、部（bù）門（mén）之間扯皮、運營（yíng）失控等問題，這些都是影響一個企業從成功到成熟的主要障（zhàng）礙。
所以在關（guān）注經（jīng）營(業務)的前提（tí）下，企業要逐步騰出手來加（jiā）強（qiáng）管理體係的建設。我認為在管（guǎn）理方麵，對（duì）中小企業來說，最（zuì）關鍵的幾個方麵是：戰略管理、監督約束機製的建立、客戶關係與信息（xī）反饋係統管理、員工信息反饋係統管理等。
“重中之重”的戰略管（guǎn）理
首先我（wǒ）們談一（yī）下戰略管理。它是所有管理領域的根本，其（qí）它管理體係的建立都是為戰略服務的。我們經（jīng）常說：“管（guǎn）理出效益”，而這個效益主要是（shì）由（yóu）戰略管理決定的。如果戰略失誤，其它方麵的（de）管理體係再健全也無濟於事。
在這裏，我們有必要再強調一下什麽是“戰略”。在（zài）我看來（lái），戰略就是要回答好以下幾個問題：
1、企業為哪部分人服（fú）務?
2、在目（mù）標客戶群中占據什麽樣的位置?
3、這些人（rén）為什麽非要消費我們的產品?
4、幾年以後企（qǐ）業要達到什麽目標?
5、如何才能達成目標?企業靠什麽(競爭優勢)來達成目標?
6、企業靠（kào）什麽賺錢(贏利模式)?賺的是哪一（yī）部分錢?
7、企業達成目標要分成幾個階段（duàn）走?
8、第一步（bù）從哪裏開始（shǐ）走?
所（suǒ）以一個（gè）完（wán）整的企（qǐ）業戰略，就是把企業實現目標要分幾步走，每一步是否成功（gōng）的裏程碑是什麽（me），麵臨的挑戰和成功要素分別是什麽，由誰去牽頭實（shí）施各項任務等問（wèn）題，都回答清楚。所以（yǐ）任何一個戰略都必須包含幾個要素：要達成的目標，詳（xiáng）細的任務說明（míng），戰略（luè）任務的責任人，評估標準(完成標誌)，評估人(誰參與評（píng）估)和評估時間等。
機製不（bú）相信覺悟
企業大到一定程度，就不能靠覺悟，必須靠製度。
市場經濟的本質就是利益驅動，我（wǒ）們必須（xū）承認每個人都會“主觀上為自己，客觀（guān）上為別人”這個現實。所（suǒ）以企業管理重點之一就是把（bǎ）各級（jí）管（guǎn）理人員的利益與企業（yè）的健（jiàn）康（kāng）發展掛（guà）鉤，用利（lì）益去引導正直、健康（kāng）、向上的行為，否則靠自覺、靠交情就很（hěn）容易（yì）出（chū）現失控的局麵。
監督（dū）約束機製的建立主要體現在兩（liǎng）個（gè）方麵：
一是通過內部審（shěn）計來（lái）進行事後監督檢查，看哪些部門、哪些管理人員沒有按照公司的規章製度和流程辦事，有沒（méi）有越權簽字、審批行為，有沒有造假和腐敗行為，有沒有（yǒu）違背職業道德的行為（wéi）等等，發現一個，嚴懲一個，沒有“下不為例”，沒有“三令（lìng）五（wǔ）申”，每個人隻有一次機會。
二是通過製（zhì）度化的流程、標準化的報表、精細化的管理（lǐ）、定期化的檢查(按月，按季，按年)來建立預（yù）警機（jī）製（zhì），起到防範風險、及時發現問題的（de）作用。這是關係到一個（gè）企業能否長治久安的大事，也（yě）是一個企業管（guǎn）理水（shuǐ）平高低的具體體現。如果企業隻顧往前跑，即使經營狀況良好，也（yě）有（yǒu）可能在管（guǎn）理上現問題。可以說，任（rèn）何腐敗的根源都是由於製度不健全、缺乏相互製約和監督檢查機製、部分人權力過大等原因造成的。
那我們為什麽不能在這方麵借鑒跨國公司經過幾十年摸索形成（chéng）的（de）管理機製，而少走彎路，少交學費?關鍵（jiàn）障（zhàng）礙是很多企業家（jiā）至今還沒有把注意力從經（jīng）營轉到管理上來，很多中小企業(當然也有許多大（dà）企業（yè）)都喜歡（huān）在產品上抄襲模仿跨國公司，而不願花時間（jiān）、花精力、花金錢在管理上“抄襲”、模仿跨國公司，結果是產品永遠跟（gēn）不上趟，總是跟在人家後麵掙點小錢而已（yǐ）。可（kě）以（yǐ）說（shuō），中國（guó）企（qǐ）業（yè）管理水平與跨國公司接近之時，也就是中國企業（yè）具備產（chǎn）品創新能力之時，也是中（zhōng）國企業具備國際（jì）競爭力，可以（yǐ）走國際化道路之時。否則（zé），我們就（jiù）隻能扮演“世界工廠（chǎng）”的角色，在價值鏈上最不賺錢的那部分拚（pīn）殺，最終（zhōng）結果必然是勤勞而不（bú）富有，無法撐握競爭的主動權。
